1 Pengertian Pengendalian
Pengendalian manajemen adalah proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan. Sebenarnya, pengendalian lebih mudah tersebar daripada perencanaan. Pengendalian membantu manajer memonitor keefektifan aktivitas perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan mereka. Bagian penting dari proses pengendalian adalah mengambil tindakan korektif seperti yang diperlukan.

2 Langkah-langkah dalam Proses Pengendalian
Definisi Robert J. Mockler mengenai pengendalian menunjukkan elemen esensial dari proses pengendalian:
Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk menetapkan standar prestasi kerja dengan tujuan perencanaan, untuk mendesain sistem umpan balik informasi, untuk membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu, untuk menetapkan apakah ada deviasi dan untuk mengukur signifikansinya, serta mengambil tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumber daya perusahaan digunakan dengan cara yang seefektif dan seefisien mungkin untuk mencapai tujuan perusahaan.

Langkah-langkah itu adalah:

1. Menetapkan standard dan metode mengukur prestasi kerja.
Idealnya, sasaran dan tujuan yang ditetapkan ketika berlangsung proses perencanaan dinyatakan dalam istilah yang jelas dapat diukur termasuk batas waktunya. Hal ini penting karena beberapa alasan. Pertama, sasaran dengan kata-kata yang meragukan, seperti “memperbaiki keterampilan karyawan” hanya berupa slogan kosong sampai manajer mulai menetapkan apa yang mereka maksudkan dengan “memperbaiki” dan apa yang ingin mereka kerjakan dengan sasaran ini-dan kapan. Kedua, sasaran yang kata-katanya tepat lebih mudah dievaluasi ketepatannya dan kegunaannya daripada slogan kosong. Akhirnya, kata-kata yang tepat, tujuan yang dapat diukur mudah dikomunikasikan dan diterjemahkan menjadi standar dan metode yang dapat dipergunakan untuk mengukur prestasi kerja. Kemudahan mengkomunikasikan sasaran dan tujuan dengan kata-kata tepat amat penting untuk pengendalian, karena biasanya ada orang yang ditugasi untuk berperan dalam membuat rencana dan ada orang lain yang ditugasi untuk berperan dalam pengendalian.
Dalam industry jasa, standar dan pengukuran mungkin berupa jumlah waktu pelanggan harus menunggu dalam antrian di sebuh bank, jumlah waktu mereka harus menunggu sebelum telepon dijawab, atau jumlah klien baru yang tertarik oleh kampanye iklan yang diperbaiki. Dalam industry perdagangan, standard dan pengukuran dapat berup penjualan dan target produksi, sasaran kehadiran, produk sisa yang dihasilkan dan yang didaur ulang, dan catatan keselamatan kerja.

2. pengukuran prestasi kerja
Seperti semua aspek pengendalian , pengukuran adalah proses yang berulang-ulang dan berlangsung terus menerus. Frekuensi pengukuran tergantung pada tipe aktivitas yang diukur. Dalam pabrik manufaktur, tingkat partikel gas di udara, misalnya mungkin terus menerus dimonitor untuk keselamatan, sedangkan kemajuan tujuan perluasan jangka panjang mungkin perlu ditinjau oleh manajemen puncak hanya sekali atau dua kali setahun. Begitu pula, pemilih franchise di Mc Donald’s setempat mungkin diharuskan memeriksa waktu pelanggan menunggu secara terus menerus. Sebaliknya, petisi mungkin diajukan kepada California Public Utility Commission hanya lima atau enam kali setahun. Sekalipun demikian, manajer yang baik menghindari periode berkepanjangan berlalu antara dua pengukuran.

3. Menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar.
Dalam berbagai cara, ini adalah langkah termudah dalam proses pengendalian. Kompleksitas dianggap sudah ditangani dalam dua langkah pertama. Sekarang masalahnya hanya membandingkan hasil pengukuran dengan target atau standar yang telah ditetapkan. Bila prestasi sesuai dengan standar, manajer mungkin menganggap bahwa “segala sesuatu dalam kendali”. Seperti yang terlibat dalam gambar 2-1, pengendalian tidak harus menganggu dalam operasi organisasi.

4. Mengambil tindakan korektif.
Langkah ini penting bila prestasi lebih rendah dari standar dan analisis menunjukkan ada tindakan yang diperlukan. Tindakan korektif dapat termasuk perubahan dalam satu atau beberapa aktivitas operasi organisasi. Misalnya, pemilik/manajer franchise mungkin menemukan bahwa diperlukan lebih banyak pekerja di meja pemesanan untuk memenuhi standar waktu tunggu lima menit yang ditetapkan oleh Mc Donald’s. sebaliknya, pengendalian dapat mengungkapkan standar yang tidak tepat. Dibawah keadaan ini, tindakan korektif dapat berupa perubahan dalam standar semula bukannya mengubah aktivitas. Prestasi kerja divisi Buick dari GM, misalnya dapat menyebabkan manajemen menaikkan target produksi.

Sistem pengendalian manajemen yang baik berpengaruh pada cara maupun tujuannya; artinya tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi.

 Tujuan:
• Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.
• Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan para manajer senior lainnya dan kemudian di ratifikasi oleh dewan direktur.
• Banyak tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

 Profitabilitas:
• Lebih mengacu pada laba jangka panjang. Salah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara 2 sumber keuangan yaitu utang dan ekuitas.
• Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan untuk menghasilkan laba
• CEO lain menekankan penghasilan dari alasan yang berbeda karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Bila biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka batas laba tidak akan mampu memberikan penghasilan pada para pemegang saham yang telah menginvestasikan uang mereka.
• Sejumlah CEO lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentase pendapatan.

 Memaksimalkan nilai pemegang saham
Dalam rangka mencapai laba yang memuaskan adalah cara yang lebih memadai dalam menetapkan tujuan perusahaan. Terdapat 2 alasan:
1. Istilah “memaksimalkan” artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
2. Meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan merupakan satu-satunya tujuan bagi organisasi.

 Risiko
• Upaya sebuah organisasi perusahaan meningkatkan kemampuannya dalam meraih laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko.
• Tingkat pengembalian risik sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran manajemen.

 Pendekatan Multipler Stakeholder
Sebagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan, perusahaan bertanggung jawab kepada multipler stakeholder, yaitu para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas. Sistem pengendalian manajemen harus mengidentifikasikan tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.

 Keselarasan tujuan (goal congruence)
Tujuan utama system pengendalian manajemen adalah untuk memastikan keterpaduan tujuan berjalan semaksimal mungkin. Dalam proses untuk meraih keterpaduan tujuan perusahaan, orang-orang dituntut untuk memadukan kepentingan-kepentingan perusahaan. Sebuah sistem pengendalian harus mampu memotivasi para individu yang terkait untuk tidak mempertahankan upaya mereka itu dengan kepentingan-kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

Secara umum, laporan keuangan untuk Bank Syariah dijelaskan sebagai berikut:

1. Laporan keuangan yang menggambarkan fungsi Bank Islam sebagai investor, hak dan kewajibannya dengan tidak memandang tujuan Bank Islam itu dari masalah investasinya. Apakah ekonomi atau social. Mekanisme investasi yang digunakan terbatas hanya kepada beberapa cara yang diperbolehkan syariah. Karenanya, laporan keuangan meliputi:

a. Laporan Posisi Keuangan
b. Laporan Laba Rugi
c. Laporan Arus Kas
d. Laporan Laba ditahan / Laporan perubahan pada saham pemilik

2. Sebuah laporan keuangan yang menggambarkan perubahan dalam investasi terbatas, yang dikelola oleh Bank Islam untuk kepentingan masyarakat, baik berdasarkan kontrak mudharabah/kontrak perwakilan. Laporan semacam ini akan dirujuk sebagai “Laporan Perubahan dalam Investasi Terbatas”.

3. Laporan keuangan yang menggambarkan peran Bank Islam sebagai fiduciary dari dana yang tersedia untuk jasa sosial ketika jasa semacam itu diberikan melalui dana terpisah
a. Laporan sumber dan penggunaan dana zakat dan dana social
b. Laporan sumber dan penggunaan dana Qardh.

ELEMEN-ELEMEN LAPORAN KEUANGAN
1. Laporan Posisi Keuangan

a. Aktiva
Aktiva adalah sesuatu yang mampu menimbulkan arus kas positif atau manfaat ekonomi lainnya, baik dengan dirinya sendiri ataupun dengan aktiva yang lain, yang haknya didapat oleh bank syariah sebagai hasil dari transaksi/peristiwa di masa lalu untuk bisa dicatat sebagai sebuah aktiva pada pernyataan posisi keuangan Bank Islam, aktiva itu harus memiliki karakter tambahan berikut:
1) Dapat diukur secara keuangan dengan tingkat keandalan yang wajar
2) Tidak boleh dikaitkan dengan kewajiban yang tidak dapat diukur atau hak bagi pihak lain
3) Bank Islam harus mendapatkan hak untuk menahan, menggunakan/mengelola aktiva itu

b. Kewajiban
Kewajiban adalah keharusan yang berjalan utnuk memindahlan aktiva, meneruskan penggunaannya/ menyediakan jasa bagi pihak lain di masa depan sebagai hasil dari transaksi/peristiwa di masa lalu. Untuk bisa dicatat sebagai kewajiban pada pernyataan posisi keuangan Bank Syariah, kewajiban itu harus memiliki karakter tambahan berikut:

1) Bank Syariah harus memiliki kewajiban kepada pihak lain dan kewajiban Bank Syariah tidak boleh saling bergantung dengan kewajiban pihak lain kepada bank.

2) Kewajiban Bank Syariah harus bisa dipenuhi malalui pemindahan satu atau lebih aktiva Bank Syariah kepada pihak lain, meneruskan kepada pihak lain akan menggunakan aktiva Bank Islam untuk suatu periode, atau menyediakan jasa pihak lain.

c. Porsi Pemegang Rekening Investasi tak terbatas

Rekening investasi tak terbatas merujuk kepada dana-dana yang diterima Bank Syariah dari individu-individu/lainnya dengan dasar bahwa Bank Syariah akan memiliki hak untuk menggunakan dan menginvestasikan dana-dana itu tanpa pembatasan. Bank Syariah dengan demikian juga berhak mencampurkan dana yang diinvestasikan itu dengan modalnya sendiri. Keuntungan atau kerugian suatu investasi usaha di bagi secara proporsional setelah Bank Islam menerima bagian keuntungan/kerugiannya sebagai mudharib

d. Saham Pemilik
Saham pemilik merujuk kepada jumlah yang tersisa pada tanggal pernyataan posisi keuangan dari aktiva Bank Syariah sesudah dikurangi kewajiban, porsi pemegang rekening investasi tak terbatas dan yang setara dengannya, serta pendapatan yang dilarang, jika ada. Itu sebabnya saham pemilik terkadang dirujuk sebagai “the owner residual interest”.

2. Laporan Laba Rugi

a. Pendapatan
Pendapatan adalah kenaikan kotor dalam aktiva/penurunan dalam kewajiban/gabungan dari keduanya selama periode yang dipilih oleh pernyataan pendapatan yang berakibat dari investasi yang halal, perdagangan, memberikan jasa, atau aktivitas lain yang bertujuan meraih keuntungan seperti manajemen rekening investasi terbatas.

b. Biaya
Biaya adalah penurunan kotor dalam aktiva/kenaikan dalam kewajiban/gabungan dari keduanya selama periode yang dipilih oleh pernyataan pendapatan yang berakibat dari investasi yang halal, perdagangan, atau aktivitas termasuk pemberian jasa.

c. Keuntungan
Kenaikan bersih dari aktiva bersih sebagai akibat dari memegang aktiva yang mengalami peningkatan nilai selama periode yang dipilih oleh pernyataan pendapatan. Keuntungan juga bisa diperoleh dari pemindahan saling tergantung incidental yang sah dan yang tidak saling tergantung, kecuali transfer yang tidak saling tergantung dengan pemegang saham, atau pemegang-pemegang rekening investasi tidak terbatas dan yang setara dengannya

d. Kerugian
Penurunan bersih dari aktiva bersih sebagai akibat dari memegang aktiva yang mengalami penurunan nilai selama periode yang dipilih oleh pernyataan pendapatan. Kerugian juga bisa terjadi akibat pemindahan saling tergantung incidental yang sah dan yang tidak saling tergantung kecuali transfer yang tidak saling tergantung dengan pemegang saham, atau pemegang rekening investasi tidak terbatas dan yang setara dengannya.

e. Keuntungan pada rekening investasi tidak terbatas dan yang setaranya menunjukan kondisi/posisi rekening investasi mudharabah mutlaqah.

f. Keuntungan bersih
Adalah gambaran keberadaan keuntunagn/kerugian bersih yang diperoleh Bank Syariah selama periode akuntansi.

3. Laporan perubahan dalam saham pemilik/laporan laba ditahan
a. Laporan perubahan dalam saham pemilik
b. Laporan laba ditahan

4. Laporan arus kas
a. Kas dan setara kas
b. Aliran kas dari transaksi
c. Aliran kas dari aktivitas investasi
d. Aliran kas dari aktivitas pembiayaan (pendanaan)

5. Laporan perubahan dalam investasi terbatas dan setaranya
a. Investasi terbatas
b. Simpanan dan penarikan oleh pemegang rekenig investasi terbatas dan ekuivalensinya
c. Keuntungan (kerugian) investasi sebelum bagian keuangan manajer investasi sebagai seorang mudharib,atau kompensasi sebagai wakil (agen) investasi
d. Bagian manajer investasi dalam keuntungan investasi terbatas sebagai seorang mudharib/kompensasi sebagai manajer investasi.

• Pada tahun 1999, terjadi 2 kali pergantian pimpinan Nucor yaitu Ken Iverson dan John Correnti.
• Penggantinya adalah David Aycock (68 tahun) yang merupakan pemegang saham terbesar.

• Permasalahan: arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.

• Alasan:
1. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per tahun.
2. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.
3. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan kecil.


• Akibat: impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun 1999
• Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan:
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi
4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.

2. Permasalahan

Berikut pembahasan dari permasalahan yang ada:

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?

Ya, setuju karena pada dasarnya strategi dapat berubah, lingkungan organisasi dapat berubah dan efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi juga bisa berubah sesuai dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi. Oleh karena itu, Nucor membuat keputusan yang sesuai dengan sasaran, rencana strategis, dan kemampuan dengan faktor-faktor lingkungan untuk menghadapi permasalahan yang terjadi.

Perubahan-perubahan yang terjadi:
a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih murah. Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel, ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph Co dan Harris Steel.

b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di Italia.

c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah. Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan berkapasitas 850 ribu ton per tahun.

d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model Nucor akan bekerja.

e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor menambah jajaran baru di level manajemen Nucor tetap mempertahankan manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi, yang membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan responsif dan harga yang kompetitif.

f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.


2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di bawah arahan strategi yang baru?
Dengan adanya perubahan strategi maka akan diikuti oleh perubahan struktur. Tetapi Nucor memiliki sistem pengendalian dan budaya yang unik dan sekaligus merupakan kekuatan yang besar bagi Nucor sehingga dapat bertahan sampai saat ini. Namun pada masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen perusahaan sangatlah terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu banyak kekuasaan di masing-masing divisi tidak ada visi rencana strategis jangka panjang untuk Nucor. Setelah Iverson pensiun, para direksi baru menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong arus sukses dan memastikan tulang punggung yang solid untuk mendukung unit bisnis yang berbeda. Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang desentralisasi namun tetap ada sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan kepemimpinan dari puncak, jelas tidak diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasi–integrasi efisien dari subunit untuk mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa kendali tersentralisasi. Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota beberapa organisasi mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah suatu organisasi membantu menciptakan budaya yang ada sekarang. Manajer di perusahaan yang tumbuh dengan cepat lewat akuisisi akan belajar untuk hidup dengan kebebasan yang lebih besar dari perusahaan yang diakuisisi. Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi yang tidak nyaman . Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat kerja telah menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk “angkatan tua”. Untuk menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu mau menerima perubahan dalam organisasi.


3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Ya, Aycock merupakan CEO yang mempunyai strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor maju. Dan saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide Aycock yang mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah kepemimpinannya.

Sebuah strategi perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. 3 kategori umum ukuran organisasi adalah sebagai berikut:

1. Struktur fungsional, di mana setiap manajer bertanggung jawab bagi fungsi-fungsi dispesialisasikan seperti produksi atau pemasaran. Struktur ini mungkin merupakan bentuk paling logis dan mendasar dari departementalisasi.

Keuntungan:
1) digunakan oleh perusahaan kecil yang menawarkan jenis produk terbatas, karena dengan demikian mereka menggunakan sumber daya khusus secara efisien.

2) Supervisi dapat dilakukan lebih mudah, karena manajer harus menjadi ahli hanya dalam beberapa keterampilan terbatas.

3) Mempermudah memobilisasi keterampilan khusus dan menempatkan mereka di tempat yang paling diperlukan.

Kelemahan:
1) Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ambiguitas dalam menentukan efetivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan sumbangan pada hasil akhirnya.

2) Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang pada gilirannya memberikan laporan ke sejumlah manajer pada level yang lebih tinggi pada fungsi tersebut, maka terjadilah perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi berbeda yang hanya dapat dipecahkan pada tingkat atas.

3) Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

Solusi: dapat dikurangi dengan cara melengkapi struktur fungsional vertikal yang ada dengan proses-proses lintas fungsi dan penghargan pada tim kerja.


2. Struktur unit bisnis, di mana para unit manajer bertanggung jawab bagi aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi independen dari perusahaan.

Keuntungan:
1) Berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum.

2) Karena unit bisnis sangat dekat dengan pasar bagi produk-produknya daripada kantor pusat, maka para manajer unit bisnis biasa membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran secara lebih masuk akal daripada yang diputuskan oleh kantor pusat dan unit bisnis ini pun bisa memberikan reaksi terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru secara cepat.

Kerugian:
1) Kemungkinan masing-masing unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat.

2) Jumlah para spesialis yang terampil dalam menjalankan fungsi-fungsinya sangat sedikit, dan masing-masing unit bisnis mengalami kesulitan dalam memperoleh orang-orang yang berkualitas.

3) Perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan oleh perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi perusahaan unit bisnis.

Solusi: masalah-masalah ini dapat dikurangi dengan melengkapi organisasi unit bisnis ini dengan keahlian fungsional tertentu secara terpusat.


3. Struktur matriks, di mana unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab rangkap. Kadang-kadang disebut sebagai “sistem komando berganda”, merupakan komposit yang mencoba menggabungkan kedua tipe desain sementara menghindari kekurangannya. Pada saat organisasi menjadi lebih global, banyak yang menggunakan bentuk tipe matriks dalam operasi internasional.

Keuntungan:
1) Merupakan cara yang efisien untuk menyatukan keterampilan khusus yang tersebar di banyak tempat, padahal diperlukan untuk memecahkan masalah kompleks.

2) Masalah koordinasi yang menjadi ciri dari kebanyakan struktur fungsional diminimalkan disini karena kebanyakan personel penting untuk sebuah proyek bekerja sama sebagai satu kelompok.

3) Dengan bekerja sama, orang menjadi paham tuntutan yang dihadapi oleh mereka yang mempunyai tanggung jawab yang berbeda.

4) Memberikan fleksibilitas penghematan biaya yang cukup besar kepada organisasi. Karena setiap proyek hanya member tugas kepada sejumlah orang yang memang dibutuhkan, duplikasi yang tidak perlu bisa dihindarkan.

Kerugian:
1) Tidak setiap orang dapat menyesuaikan diri dengan baik pada system matriks.

2) Moral dapat terpengaruh menjadi jelek, kalau personel diatur ulang karena suatu proyek sudah selesai dan proyek yang baru dimulai.

Solusi: dibutuhkan pelatihan khusus dalam keterampilan pekerjaan baru atau hubungan antarpribadi mungkin perlu ketika pengaturan matriks pertama kali diperkenalkan atau ketika pengaturan sementara menjadi permanen. Untuk melindungi individu yang berfungsi dengan baik banyak perusahaan melakukan usaha khusus untuk mempertahankan orang yang bersangkutan sebelum menugaskannya pada tim proyek atau hanya memilih orang yang bersedia secara sukarela untuk menjadi anggota tim.

Dunia barat memiliki 2 orientasi dasar yaitu hukum kode (sipil) dan hukum umum (kasus). Hukum kode utamanya diambil dari hukum romawi dan kode Napoleon. Di Negara-negara hukum kode aturan akuntansi digabungkan dalam hukum nasional dan cenderung sangat lengkap dan mencakup banyak prosedur. Sedangkan hukum umum berkembang atas dasar kasus per kasus tanpa adanya usaha untuk mencakup seluruh kasus dalam kode yang lengkap dan aturan akuntansi menjadi lebih adaptif dan inovatif karena ditetapkan oleh organisasi professional sektor swasta.

Akuntansi juga dapat diklasifikasikan sesuai dengan sistem hukum suatu Negara:
1. Akuntansi dalam Negara-negara hukum umum memiliki karakteristik berorientasi terhadap “penyajian wajar”, transparansi, dan pengungkapan penuh serta pemisahan antara akuntansi keuangan dan pajak. Akuntansi hukum umum sering disebut “ Anglo Saxon” ,”inggris-amerika” , atau “berdasarkan mikro”. Akuntansi ini berawal di Inggris dan kemudian di ekspor ke Negara-negara seperti Australia, Kanada, Hongkong, India, Malaysia, Pakistan, dan Amerika Serikat.

2. Akuntansi dalam Negara-negara hukum kode memiliki karakteristik berorientasi legalistic, tidak membiarkan pengungkapan dalam jumlah kurang, dan kesesuaian antara akuntansi keuangan dan pajak. Bank atau pemerintah mendominasi sumber dan pelaporan keuangan ditujukan untuk perlindungan kreditor. Akuntansi hukum kode sering disebut “kontinental” ,”legalistic” atau seragam secara makro, dan kebanyakan ditemukan di Negara-negara eropa kontinental dan bekas koloni mereka di Afrika, Asia dan Amerika.
Suatu sistem legal dalam hukum menekankan hak pemegang saham dan menawarkan perlindungan yang lebih kuat kepada investor daripada sistem hukum kode. Hukum melindungi investor luar, dan secara hukum sangat ditegakkan. Hasilnya adalah pasar modal yang kuat berkembang di Negara-negara hukum umum dan pasar modal yang lemah berkembang di Negara-negara hukum kode.

Ada beberapa alasan mengapa banyak perbedaan akuntansi pada tingkat nasional semakin hilang , seperti:

1. Ratusan perusahaan saat ini mencatatkan sahamnya pada bursa efek di luar Negara asal mereka, dengan mencatatkan saham secara internasional menyusun laporan keuangan ganda. Satu set laporan sesuai dengan ketentuan pelaporan keuanga domestik lokal, dan satu lagi menggunakan prinsip akuntansi dan berisi pengungkapan yang ditujukan kepada investor internasional. Saat ini laporan ganda diberlakukan dibeberapa Negara hukum kode, seperti Perancis, Jerman dan Italia, dimana laporan keuangan konsolidasi sesuai dengan standar lain, seperti standar pelaporan keuangan internasional (IFRS) atau prinsip akuntansi yang diterima umum AS (GAAP). Pada tahun 2005, seluruh perusahaan Eropa yang melakukan pencatatan saham harus menetapkan IFRS untuk laporan keuangan konsolidasi mereka. Intinya adalah diperlukan pembedaan antara praktik akuntansi pada tingkat nasional dan transnasional.

2. Beberapa negara hukum kode , secara khusus Jerman dan Jepang, mengalihkan tanggung jawab pembentukan standar akuntansi dan pemerintah kepada kelompok sektor swasta yang professional dan independen, sehingga proses penetapan standar menjadi mirip dengan proses di Negara-negara hukum seperti Australia, Kanada, Inggris, dan Amerika Serikat.

3. Pentingnya pasar saham sebagai sumber pendanaan semakin tumbuh di seluruh dunia, khususnya di Negara-negara berkembang dan perekonomian yang direncanakan secara terpusat menjadi yang berorientasi pasar, antara lain Cina dan Republic Ceko
Banyak perusahaan yang berasal dari Negara hukum kode (seperti perusahaan Jerman dan Swiss) sekarang menggunakan IFRS dalam menyusun laporan keuangan konsolidasi.

Beberapa perusahaan Jepang menggunakan GAAP AS dalam laporan keuangan konsolidasi yang dibuat. Setelah tahun 2005, seluruh perusahaan Eropa yang mencatatkan sahamnya akan menggunakan akuntansi penyajian wajar dalam laporan konsolidasinya karena mereka akan menggunakan IFRS yang merupakan standar acuan yang saat ini sedang dikembangkan di Jepang dan China.

Sekilas tentang Hotel Salak The Heritage

Hotel Salak The Heritage dibangun 1856 dengan nama Belleuve Dibbets, sejak September 1998 hotel ini direnovasi dan dibuka kembali dengan arsitektur bergaya kolonial modern. Hotel Salak The Heritage menjadi saksi sejarah Bogor dari zaman penjajahan Belanda, Jepang, Orde Lama, Orde Baru hingga Reformasi. Sepintas Hotel Salak The Heritage tampak seperti gedung hotel yang masih baru hal ini disebabkan telah dilakukan renovasi untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas dari Hotel Salak The Heritage. Hotel ini merupakan satu-satunya hotel yang terletak di depan Istana Kepresidenan Bogor di sebelah Balai Kota tepatnya di Jl. Ir. H. Juanda No 8 Bogor yang didirikan di real seluas 8.227 m2.
Menurut sejarah pada zaman penjajahan Belanda Hotel salak The Heritage yang pada mulanya didirikan dan ditujukan untuk kalangan elit istana dan dimilki oleh keluarga istana. Perubahan zaman yang terus terjadi juga turut membuat Hotel Salak The Heritage berkembang sesuai dengan perkembangan zaman.
Pada dasarnya Hotel Salak The Heritage Bogor adalah hotel milik Pemerintah Daerah Propinsi Jawa Barat yang dikelola dengan sistem kerja sama operasi dengan PT Anugrah Jaya Agung. Maka dengan demikian Hotel Salak The Heritage ini dapat melakukan pengembangan usahanya dengan tambahan modal dan dukungan dari kerja sama tersebut. Didukung semakin majunya kota Bogor, Hotel Salak The Heritage juga melakukan tindakan-tindakan dalam mengembangkan sekaligus mempertahankan eksistensinya sebagai hotel yang yang paling terkenal di kota Bogor. Serangkaian tindakan yang dilakukan oleh pihak manajemen hotel merupakan salah satu strategi manajemen untuk mempertahankan sekaligus meningkatkan kualitas dari Hotel Salak the Heritage mulai dari renovasi, kerjasama dengan supplier hingga tersedianya berbagai fasilitas lengkap merupakan strategi yang dilakukan oleh pihak manajemen.Tidak berhenti sampai di situ saja, Hotel Salak The Heritage juga terus melakukan inovasi yang membuat hotel ini menjadi semakin terkenal akan kualitasnya.


Fasilitas Hotel Salak The Heritage

Dalam Hotel Salak The Heritage ini ada beberapa fasilitas yang diberikan seperti berikut ini:
1. Business Center
2. Raffles Fitness Centers
3. Paradise Travel
4. Smart Kids Planet and Children Playground
5. Swimming Pool and Inner Garden
6 Bellevue Wellness Salon, Spa and Barbershop
7. Herbal Place
8. Drugstore and Art Shop
9. Internet Corner
10.Aesthetic Dentist
11.ATM Center
12.Security and Safety System


Analisis SWOT

Strength
1.Memiliki fasilitas pendukung yang lengkap
2.Lokasi yang strategis di pusat kota dan mudah dijangkau
3.Sering diadakan event-event tertentu seperti acara music atau acara bonenkai yang setiap tahun rutin diadakan.
4.Bangunan yang menarik
5.Berbasis internasional
6.Memiliki fasilitas pendidikan pariwisata yang dikenal dengan Bogor Hotel Institute (BHI)
7.Produktivitas yang tinggi,
8.Market share yang cukup besar,
9.Kemampuan pengembangan sarana dan prasarana yang baik,
10.Tingkat pendidikan karyawan yang baik karena didukung oleh Bogor Hotel Institute
11.Kemampuan inovasi dan pembaruan yang baik
12.Program tanggung jawab sosial yang baik

WEAK
1.jumlah kamar yang terbatas
2.profitabilitas yang rendah,
3.kemampuan pengelolaan dana tunai rendah dan
4.tingkat turn over karyawan yang tinggi

Opportunity
1.perkembangan teknologi informasi dan komunikasi
2.menambah fasilitas lain

THREAT
1.inflasi yang tinggi,
2.penambahan jumlah pesaing,
3.kebijakan otonomi daerah dan gangguan keamanan

Strategi

strategi yang dapat dilakukan oleh Hotel Salak The Heritage adalah strategi efisiensi untuk meningkatkan kemampuan menghasilkan return usaha sebagai modal untuk terus tumbuh, strategi blue ocean melalui penciptaan value innovation dalam perusahaan yang didedikasikan bagi konsumen untuk membuat persaingan menjadi tidak relevan lagi, strategi akuisisi dengan mengambil alih beberapa hotel kecil dan menengah yang cukup prospektif, strategi membangun kemitraan strategis (strategic partnership) untuk memperluas jaringan yang dimiliki, strategi pengembangan dan perluasan pasar untuk meningkatkan penjualan atau pendapatan perusahaan, strategi pertumbuhan yang agresif setelah perusahaan mampu menghasilkan pendapatan dan profitabilitas sesuai sasaran yang telah ditetapkan, strategi IPO untuk mendukung strategi pertumbuhan yang agresif berupa dukungan pendanaan yang murah dari masyarakat dan strategi aliansi dengan institusi atau partner asing untuk memudahkan menembus pasar global.