KASUS NUCOR CORPORATION (B)

• Pada tahun 1999, terjadi 2 kali pergantian pimpinan Nucor yaitu Ken Iverson dan John Correnti.
• Penggantinya adalah David Aycock (68 tahun) yang merupakan pemegang saham terbesar.

• Permasalahan: arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.

• Alasan:
1. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per tahun.
2. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.
3. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan kecil.


• Akibat: impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun 1999
• Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan:
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi
4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.

2. Permasalahan

Berikut pembahasan dari permasalahan yang ada:

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?

Ya, setuju karena pada dasarnya strategi dapat berubah, lingkungan organisasi dapat berubah dan efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi juga bisa berubah sesuai dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi. Oleh karena itu, Nucor membuat keputusan yang sesuai dengan sasaran, rencana strategis, dan kemampuan dengan faktor-faktor lingkungan untuk menghadapi permasalahan yang terjadi.

Perubahan-perubahan yang terjadi:
a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih murah. Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel, ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph Co dan Harris Steel.

b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di Italia.

c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah. Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan berkapasitas 850 ribu ton per tahun.

d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model Nucor akan bekerja.

e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor menambah jajaran baru di level manajemen Nucor tetap mempertahankan manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi, yang membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan responsif dan harga yang kompetitif.

f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.


2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di bawah arahan strategi yang baru?
Dengan adanya perubahan strategi maka akan diikuti oleh perubahan struktur. Tetapi Nucor memiliki sistem pengendalian dan budaya yang unik dan sekaligus merupakan kekuatan yang besar bagi Nucor sehingga dapat bertahan sampai saat ini. Namun pada masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen perusahaan sangatlah terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu banyak kekuasaan di masing-masing divisi tidak ada visi rencana strategis jangka panjang untuk Nucor. Setelah Iverson pensiun, para direksi baru menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong arus sukses dan memastikan tulang punggung yang solid untuk mendukung unit bisnis yang berbeda. Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang desentralisasi namun tetap ada sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan kepemimpinan dari puncak, jelas tidak diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasi–integrasi efisien dari subunit untuk mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa kendali tersentralisasi. Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota beberapa organisasi mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah suatu organisasi membantu menciptakan budaya yang ada sekarang. Manajer di perusahaan yang tumbuh dengan cepat lewat akuisisi akan belajar untuk hidup dengan kebebasan yang lebih besar dari perusahaan yang diakuisisi. Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi yang tidak nyaman . Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat kerja telah menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk “angkatan tua”. Untuk menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu mau menerima perubahan dalam organisasi.


3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Ya, Aycock merupakan CEO yang mempunyai strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor maju. Dan saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide Aycock yang mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah kepemimpinannya.